Riskmanagement & IKS News

Organisationen der öffentlichen Hand (OöH) müssen hohe Transparenzanforderungen und regulatorische Vorgaben erfüllen. Deshalb liegt es im Eigeninteresse jeder OöH, Risiken effizient zu identifizieren, zu bewerten und zu steuern.

Diese Fallstudie zeigt, wie eine Gemeindeverwaltung durch eine Optimierung ihrer Risikomanagement-Prozesse ihre Steuerungsfähigkeit verbessert hat.

Ausgangslage: Fragmentierte Prozesse und geringe Risikotransparenz

Die Verwaltung einer mittelgrossen Stadt war mit einer Vielzahl unkoordinierter Risikomanagement-Aktivitäten konfrontiert. Einzelne Abteilungen führten Risikobewertungen eigenständig durch, jedoch fehlten eine zentrale Steuerung und ein systematisches Berichtswesen. Zudem wurden Risiken oft nur reaktiv behandelt, was zu ineffizienten Massnahmen und Ressourcenengpässen führte.

Lösungsansatz: Einführung eines dynamischen Risikomanagement-Systems

Basierend auf den Prinzipien eines modernen, dynamischen Risk Handlings wurde ein umfassender Optimierungsprozess initiiert. Die zentralen Elemente umfassten:

1. Zentrale Risikoerfassung und -bewertung⁵: Einführung einer einheitlichen Risikomatrix, um Risiken anhand von Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen zu priorisieren.
2. Definition klarer Verantwortlichkeiten³: Einführung eines «Risikoeigners» für jedes identifizierte Risiko, der für dessen kontinuierliche Bewertung und Steuerung zuständig ist.
3. Dynamische Kontrolle und Echtzeit-Überwachung¹: Implementierung eines digitalen IKS-Systems zur laufenden Überprüfung und Dokumentation von Massnahmen.
4. Etablierung einer Risikokultur²: Schulungen und regelmässige Workshops zur Sensibilisierung der Mitarbeitenden für Risikomanagement und Prävention.
   
   

Projektorganisation und Umsetzung

Das Optimierungsprojekt wurde mit einer klaren Projektstruktur umgesetzt, um eine effiziente Durchführung sicherzustellen. Die gewählte Projektorganisation bestand aus:

• Projektleitung: Verantwortlich für die Gesamtkoordination und Kommunikation mit der Stadtverwaltung.
• Steuerungsausschuss: Zusammengesetzt aus Vertretern der Verwaltung und externen Experten zur strategischen Steuerung.
• Arbeitsgruppen: Thematische Teams zur Umsetzung spezifischer Massnahmen (z. B. IT-Integration, Schulungskonzept, Berichtswesen).
• Externe Berater: Unterstützung bei der Implementierung digitaler Systeme und Best Practices.
  
  

Terminplan und Meilensteine

Das Projekt folgte einem strukturierten Zeitplan mit definierten Meilensteinen:

Arbeitszeitaufwand in Vollzeitstellen-Äquivalenten (FTE)

Zur Umsetzung des Projekts wurden folgende personelle Ressourcen eingesetzt:

• Projektleitung:5 FTE über 12 Monate.
• Arbeitsgruppen: Insgesamt 2.5 FTE, verteilt auf mehrere Mitarbeitende.
• IT-Integration:0 FTE über 6 Monate.
• Schulung und Change-Management:0 FTE über 4 Monate.
• Externe Beratung:5 FTE über die gesamte Projektlaufzeit.
  
  

Ergebnisse: Verbesserte Steuerung und reduzierte Risiken

Nach der Einführung der neuen Strukturen konnten die folgenden positiven Effekte verzeichnet werden:

1. Erhöhte Transparenz⁴

Dank einer zentralisierten Datenbasis hatten alle Entscheidungsträger Zugriff auf aktuelle Risikobewertungen und Massnahmen.

2. Schnellere Reaktionszeiten¹

Die Identifikation und Behandlung von Risiken erfolgten nicht mehr rückblickend, sondern vorausschauend und in Echtzeit.

3. Effizienter Ressourceneinsatz⁶

Die Bündelung von Kontrollprozessen führte zu einer Reduktion des administrativen Aufwands bei gleichzeitiger Verbesserung der Effektivität.

Fazit und Empfehlungen

Die gezielte Optimierung des Risikomanagements in Organisationen der öffentlichen Hand (OöH) bringt erhebliche Vorteile. Besonders wichtig ist die Digitalisierung von Kontrollprozessen, die klare Definition von Verantwortlichkeiten sowie die Etablierung einer nachhaltigen Risikokultur.

OöH sollten sich aktiv mit den Best Practices erfolgreicher Risikomanager auseinandersetzen und diese auf ihre spezifischen Bedürfnisse anpassen. Eine kontinuierliche Verbesserung des Risikomanagements sichert nicht nur die Widerstandsfähigkeit der Organisation, sondern erhöht auch das Vertrauen der Bürger in ihre Verwaltung.