Riskmanagement & IKS News

Wer Aufgaben oder Entscheidungen weitergibt, schafft sich Raum für das Wesentliche, fördert Talente im Team und stärkt die Agilität der Organisation. Und dennoch: In der Praxis ist Delegieren oft mit Unsicherheit, Widerständen und Frust verbunden – auf beiden Seiten.

Delegieren beginnt bei der Selbsterkenntnis

Die Hürde liegt oft nicht im Delegieren selbst, sondern in den inneren Blockaden:

• „Ich kann das schneller selbst erledigen.“
• „Ich weiss nicht, ob ich meinem Team vertrauen kann.“
• „Was, wenn das schiefgeht – und ich dafür gerade stehen muss?“

Laut HBR-Autorin Rebecca Knight sabotieren sich viele Führungskräfte unbewusst selbst. Sie erkennen nicht, dass sie mit Kontrollbedürfnis, Perfektionismus oder Helfersyndrom nicht nur sich, sondern auch ihr Team bremsen.

Vor dem Delegieren: Die Eisenhower-Matrix hilft beim Einordnen

Nicht jede Aufgabe gehört delegiert – manche gehören gar nicht erledigt. Ein bewährtes Tool zur Einordnung ist die Eisenhower-Matrix:

So nutzen Sie die Matrix:

• Dringend & Wichtig: Sofort selbst erledigen – hohes Risiko bei Verzögerung.
• Dringend & Nicht wichtig: Delegieren – Ausführung ist dringend, aber nicht zwingend Chefsache.
• Wichtig & Nicht dringend: Terminieren – Aufgaben mit hoher Wirkung, aber ohne Zeitdruck.
• Weder noch: Parkieren, später prüfen, ob überhaupt notwendig.
  
  

Was, wann und wie delegieren?

1. Was darf (und sollte) delegiert werden?

Nicht delegieren: Strategie, Vision, Personalentscheidungen, Ressourcenverantwortung.

Delegieren: Alles andere – operative Aufgaben, Routinethemen, vorbereitende Analysen etc.

Jeff Bezos, Gründer von Amazon, orientiert sich an der Tragweite der Entscheidungen:

• Typ-1-Entscheidungen mit nicht umkehrbaren Auswirkungen → nicht delegieren, selbst behandeln und entscheiden.
• Typ-2-Entscheidungen: reversibel → delegierbar

Lesen Sie dazu auch «Delegieren ist kein Alles-oder-Nichts-Prinzip».

2. Wem delegieren?

• Wer ist zuverlässig, lernbereit, interessiert?
• Wer kann und will Verantwortung übernehmen?
• Wer braucht Entwicklungsspielraum?
  
  

3. Wie delegieren?

• Ziel statt Detail beschreiben: Was soll erreicht werden – nicht wie.
• Klarer Rahmen: Deadline, Aufwand, Kontext.
• Autonomie gewähren – aber erreichbar bleiben.
• Zu Rückfragen ermutigen.
  
  

Übersicht bewahren – ohne zu micro-managen

Check-ins, ja – Mikromanagement nein. Die richtige Balance hilft beiden Seiten:

• Wöchentliche Reviews oder definierte Meilensteine
• Zwei Leitfragen:

→ Wie läuft’s?

→ Wo brauchst du Unterstützung?

Kanban-Tools helfen, Aufgaben zu verfolgen, ohne ständig nachzufragen.

Was tun, wenn Sie selbst Aufgaben delegiert bekommen?

Auch Delegation an Sie ist Führungsarbeit – in eigener Sache.

• Verstehen: Was ist das Ziel? Was wird erwartet? Bis wann?
• Bewerten: Passt es in meine Rolle, Kapazität, Priorität?
• Klären: Wo fehlen Informationen, wo Ressourcen?

Und wenn’s nicht geht?

So sagen Sie höflich „Nein“:

„Ich sehe die Relevanz dieser Aufgabe. Um sie richtig und termingerecht zu erledigen, bräuchte ich dafür entweder mehr Zeit oder wir müssten andere Aufgaben priorisieren. Wollen wir gemeinsam schauen, wie wir das am besten lösen?“

Fazit: Besser delegieren ist lernbar – auf beiden Seiten.

Delegieren ist keine Entlastung um jeden Preis. Sondern ein aktiver Beitrag zur Führungs- und Entscheidungskultur. Wer delegiert, investiert – in Ergebnisse, Teamkompetenz und eigene Wirksamkeit.