Riskmanagement & IKS News

In einer Zeit, in der Komplexität, Geschwindigkeit und Unsicherheit zunehmen, reicht es nicht mehr, einfach „gut zu denken“.

Führungskräfte von heute brauchen ein präzises Instrumentarium an Denkweisen – und müssen wissen, wann welche Denkweise sinnvoll ist. Zwei Beiträge der Harvard Business Review zeigen: Wirkungsvolle Leader beherrschen und fördern vier Denkmodi, die sich gezielt trainieren lassen.

1. ExpertInnen-Denken – Wissen anwenden

ExpertInnen denken schnell, weil sie Muster erkennen. Ihre Entscheidungen beruhen auf langjähriger Erfahrung und tiefem Fachwissen. Wenn Zeitdruck herrscht oder Routineaufgaben zu lösen sind, ist ExpertInnen-Denken der effizienteste Modus.

Praxisbeispiel: Ein erfahrener Buchhalter erkennt auf den ersten Blick eine Unstimmigkeit in der Jahresrechnung – wo andere erst recherchieren müssten.

Wann nützlich?

• Bei klaren Regeln und bekannten Problemen
• Zur Effizienzsteigerung bei Routineprozessen
  
  

2. Kritisches Denken – Annahmen hinterfragen

Wenn etwas nicht (mehr) funktioniert oder mehrere Experten sich widersprechen, braucht es kritisches Denken. Es hilft, Annahmen zu identifizieren und blinde Flecken aufzudecken – auch mit Hilfe von Perspektivwechseln und gezielten Fragen.

Praxisbeispiel: Statt über teure Umbauten wegen eines „langsamen Lifts“ zu diskutieren, fragt die Stadtverwaltung: „Ist das Problem wirklich die Liftgeschwindigkeit – oder eher die Wartezeitwahrnehmung?“.

Wann nützlich?

• Bei wiederkehrenden Problemen ohne nachhaltige Lösung
• Bei Entscheidungen mit hoher Tragweite

3. Strategisches Denken – Mögliches erkennen

Strategisches Denken bedeutet, sich bewusst vom Tagesgeschäft zu lösen und das Mögliche zu erkunden: „Was könnte sein?“ statt „Was war schon immer so?“. Es eröffnet Raum für Visionen und Prioritäten jenseits von Ad-hoc-Entscheidungen.

Praxisbeispiel: Eine Stiftung plant ihr Budget nicht mehr rein historisch, sondern auf Basis gesellschaftlicher Trends zur Digitalisierung in der Bildung.

Wann nützlich?

• Bei der Jahresplanung, Budgetierung und Zielsetzung
• Zur Bewertung neuer Handlungsoptionen oder Partnerschaften

4. Systemisches Denken – Zusammenhänge verstehen

Wer systemisch denkt, erkennt Wechselwirkungen. Statt nur auf Einzeleffekte zu achten, wird ein Problem als Teil eines Netzes aus Einflussfaktoren gesehen. Dabei helfen Visualisierungen (z. B. Wirkungsdiagramme, Stakeholder-Karten).

Praxisbeispiel: Eine Bäckerei spürt Umsatzrückgänge. Statt allein auf Marketing zu setzen, erkennt sie das Zusammenspiel aus Standortentwicklung, Kundenfrequenz und Online-Rezensionen.

Wann nützlich?

• Bei komplexen Veränderungsprozessen
• Für bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Governance-Fragen
  
  

Wie man als Leader denkt – und Denken lehrt

Die HBR-Autoren Grant & McCann betonen: Führung bedeutet nicht, alles selbst zu denken – sondern Denkweisen zu erkennen, einzusetzen und weiterzugeben. Das geschieht selten intuitiv. Führungskräfte müssen bewusst Rahmen schaffen:

• Strategische Reflexionsrunden: Regelmässige Gespräche zur langfristigen Ausrichtung
• Team-Debriefs mit Reframing-Fragen: „Was war hier eigentlich das Problem?“
• Visualisierungstools: Systeme sichtbar machen – z.  Prozesskarten oder Ursache-Wirkungsdiagramme
• Denkvielfalt fördern: Unterschiedliche Sichtweisen (und Denkstile) bewusst einholen
  
  

Denn wie der Artikel treffend schliesst: Jede Denkweise wird im Team besser.

Fazit: Die Denk-Checkliste für moderne Führung

Denk- weise	Typische Fragen	Ideal bei…
Expert- Innen- Denken	„Was ist hier das bewährte Vorgehen?“	Routinen, Standards, Fach- entschei-dungen
Krit-isches Denken	„Was übersehen wir gerade? Welche Annahmen gelten hier?“	Unsicher- heit, Wider- sprüche, Innovation
Strate- gisches Denken	„Was wäre möglich, wenn…?“	Jahres- planung, Zielklärung, Posi- tionierung
System-isches Denken	„Was wirkt wie auf was? Wer beeinflusst wen?“	Komplexe Vorhaben, Governance, Ressour- cenfragen