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Ein 2021 in Nature veröffentlichter Artikel legt nahe, dass Menschen mit subtraktivem Denken zu kämpfen haben. Wenn man sie bittet, etwas zu verbessern – ein Lego-Bauwerk, einen Aufsatz, einen Minigolfplatz oder eine Universität -, neigen sie dazu, eher neue Dinge hinzuzufügen, als das Bestehende abzubauen, selbst wenn die Ergänzungen zu minderwertigen Ergebnissen führen.

Dazu ein Forschungsergebnis: Von 827 Vorschlägen, die der neue Leiter einer amerikanischen Universität erhielt, wie die Einrichtung verbessert werden könnte, bezogen sich 581 auf neue Dinge, wie z. B. mehr Stipendien für Auslandsstudien. Nur 70 schlugen vor, etwas zu streichen, wie z. B. bevorzugte Zulassungen für Kinder von Ehemaligen.

In Unternehmen und Organisationen manifestiert sich die Neigung, eher hinzuzufügen, anstatt abzubauen in unnötigen Regeln, Verfahren, Kommunikationsmitteln, Arbeitsgeräten und Rollen, die scheinbar unaufhaltsam zunehmen.

Nachdem die Forscher festgestellt hatten, dass die Hinzufügung von Dingen tatsächlich beliebter zu sein scheint als die Abschaffung, galt es nun herauszufinden warum. Eine Möglichkeit war, dass die Befragten zwar subtraktive Optionen in Betracht ziehen, sich aber bewusst dagegen entscheiden. Eine andere Möglichkeit war, dass sie gar nicht erst an sie dachten. Es wurde eine neue Reihe von Experimenten durchgeführt, jedes mit einer anderen Fragestellung.

Die Versuche, die Stimmung zugunsten der Subtraktion zu kippen, führten dazu, dass die Menschen eher bereit waren, sie auszuprobieren, aber nur bis zu einem gewissen Punkt.

Die Aufforderung, einen Minigolfplatz eher zu verschlechtern als zu verbessern, änderte nichts an der Vorliebe für Ergänzungen. Die Übung verbesserte aber die Chancen der Teilnehmer, subtraktive Lösungen zu erkennen, was darauf hindeutet, dass viele einfach nicht an diese Möglichkeit dachten, zumindest nicht am Anfang.

Diese Schlussfolgerung wurde durch die Ergebnisse untermauert, die zeigten, dass die Menschen weniger geneigt waren, die Subtraktion zu versuchen, wenn sie unter «kognitiver Belastung» standen – mit anderen Worten, wenn sie gleichzeitig eine zweite, nicht verwandte Aufgabe zu erledigen hatten.

Bei der Subtraktion geht es nicht nur darum, alltägliche Ablenkungen zu beseitigen. Es geht auch darum, Projekte und Produkte zu streichen, die keinen Erfolg versprechen, und die Bemühungen auf die wichtigsten Teile des Unternehmens zu konzentrieren.

Peter Drucker, der Doyen der Managementtheoretiker, war ein Verfechter des «geplanten Verzichts», damit Ressourcen, die in unbedeutenden Aktivitäten gebunden sind, für einen profitableren Einsatz freigesetzt werden. Führungskräfte sollten, so riet er, routinemässig die gleiche Frage zu jedem Aspekt des Unternehmens stellen: «Wenn wir dies nicht schon getan hätten, würden wir es jetzt tun, wenn wir wüssten, was wir jetzt wissen?»

Fazit: Wenn Forscher, Ingenieure, Architekten, Produktmanager, Chefs, Teammitglieder nicht ausdrücklich aufgefordert werden, über Subtraktion nachzudenken, werden sie systematisch eher Neues hinzufügen als entfernen. Wenn es also darum geht, wichtige Probleme zu lösen, lohnt es sich, besondere Anreize zu setzten, um subtraktives Denken zu fördern und zu belohnen.

So könnten Unternehmen und Organisationen einfache Subtraktionsregeln einführen, um

• Hindernisse zu beseitigen, welche die Produktivität und Kreativität stören, oder
• es den Menschen zu erschweren, Probleme durch Hinzufügungen zu lösen.

Wer das Problem systematisch anpacken will, führt einen Subtraktionsworkshop durch.

Die Teilnehmer machen zuerst ein Solo-Brainstorming: «Denken Sie darüber nach, wie Ihre Organisation arbeitet. Was sorgt für unnötige Frustration? Was zerstreut Ihre Aufmerksamkeit? Was war einmal nützlich, ist aber jetzt im Weg?»

Anschliessend treffen sich die Teilnehmer in kleinen Gruppen, um die festgestellten Hindernisse zu besprechen und weitere Ziele zu benennen, die beseitigt werden sollen.